广东省广电网络整合研讨
市场运作,兼顾各方利益尽管广电网络改革是由行政主导,但必须依靠有效的市场运作手段,最大限度地保障各方利益,才能充分调动起省、市、县三级广电部门与外来投资者的积极性。1)公司设立。设立的省级网络公司主要采取全资公司和股份制公司两种形式并存,其中北京歌华有线经北京市人民政府批准、授权,以全资公司的形式上市;海南广电由中国有线全额并购;此外其余18个省份(天津、吉林、广西、贵州、山西、江苏、重庆、陕西、上海、云南、四川、新疆、宁夏、黑龙江、湖南、青海、江西、山东)全部以股份制的形式构建省网络公司。2)整合模式。大致分为三种:资产收购、资产入股和业务合作。其中北京采取资产收购的形式;以资产入股兼其他形式并存进行的地区有天津、吉林、广西、海南、贵州、山西、江苏、重庆、陕西、上海、云南、四川、新疆、宁夏、黑龙江、湖南、青海、江西、山东、安徽、河北、内蒙古、河南、辽宁、甘肃、广东、浙江、湖北、福建等29个省,全国有超过93%的地区选择以资产入股形式进行广电网络整合。资产入股产权明晰,破解资产难题,同时可缓解收购资金压力,为首选的整合模式。3)操作路径。路径虽略有不同,但各地都是紧紧围绕着中央完成一省一网整合的目标来执行的,大致可分为两类。(1)先整合运营,再资产重组从各地的实际来看,采取“先整合运营,再资产重组”的操作路径,有利于加快整合的进度,操作起来更方便。山西、贵州、四川都是采用这种方法。(2)先资产重组,再整合运营甘肃通过组建成立省公司和市州分公司,清产核资,确认股权比例、完成股份制改造三个步骤,逐步实现四个整合目标,这是符合股份制公司成立的正规流程,缺点是清产核资、评估、确认的程序复杂、时间长。4)管理模式。大部分省份按照“一级法人”治理的结构,对市、县分公司进行垂直式管理,即总公司直接对各地分(子)公司进行统一管理。总公司为一级法人,各地分公司为非法人分支机构。当然也有分三级管理,例如内蒙古有线网络,总公司管地市分公司,地市分公司管县级分公司。总公司建立现代企业制度,统一财务管理、统一结算标准,实行全面预算管理,即每一个年度对所有分公司的投资、计划、项目实行全面预算管理,并实行以收支两条线、核定刚性支出、项目审批审核。吉林、广西、山西、重庆、云南、四川均采用这种方式。5)利益分配。普遍向基层倾斜,最大限度照顾地方利益。为确保网络整合成功,广西按照“存量不变、增量分成、适当倾斜、照顾市县”的原则,利益分配向基层倾斜,形成“共赢”局面。“存量”以2003年网络总收入减去当年运行维护实际开支的总成本,存量所形成的收益每年定期定额返还市县广电部门。存量和成本由各市县广电部门、当地网络分公司、审计机构三方共同核定。“增量”是网络整合后新增的业务收入,包括政策性调价形成的收入、新增用户的收入、开展增值服务的收入等,每年结算兑现一次,增量分成向市县倾斜;贵州采取“存量不变,增量分成”的方式来保证84个网络机构原有的既得利益。“存量”的基准是2006年当地模拟电视的收入,将该收入额作为今后五年地方网络公司的必得收入,全部留在当地。“增量”就是在模拟电视整转为数字电视后增长的收视费收入,增收总额的5%留给各地网络机构。“五年过渡期”之后,各地的网络机构将按照股份比例进行分红,仅此一项就让利1.2亿元。优先调解股东利益、专制人员利益和省公司与子分公司的利益,仅用8个月的时间就完成了网络整合,“让利于基层”是贵州广电的制胜法宝;江苏采取的方法是由省政府出面出具政策,从江苏省政府和省文化发展基金中拿出了7亿元,其中2亿用来兜底,为补贴分红低于各地存量的部分作保。6)人员身份。妥善安置人员焦点之一是解决人员身份多样性问题。在整合过程中,河南、黑龙江把整合和改制结合起来,通过行政推动和市场运作相结合的办法,把广电网络系统内最具备产业特点的部分从政企、政事混合的体制中剥离出来;广西网络公司员工签署劳动合同,身份变为企业;江苏选择按照“老人老办法、新人新办法、人随事走”原则,保留事业人员身份,实现平稳过渡,先解决整合问题,待国家和省对人事制度改革按要求规范管理。特别值得一提的是河北,整合过渡期内县级广电网络公司的领导多由当地广电局领导兼任,按照有关党政机关干部兼职的规定和《全省广电网络整合过渡办法》(冀广字[2005]53号)的要求,整合完成后的新任广电局长不再兼任网络公司的职务。
未完成省、市、县三级广电网络整合的原因
未完成省、市、县三级广电网络整合的原因很多,大致归纳为以下四大类:1.领导不够重视,行政推动力度不大。2.整合难以均衡各方利益,由省网络公司按照市场运用,企业资金压力大,推动网络改造、数字电视整体转换,速度慢、盈利低。3.整合解决不了对区县的投入问题。人、财、物集中在省网络公司,严重影响区县台对事业建设发展的
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